Peter F. Drucker
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de

noviembre de 1909-Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue consultor y profesor de negocios, tratadista austriaco, y abogado de carrera, considerado el mayor filósofo de la administración (también conocida como management) del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área en la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó en sus obras la huella de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Ventaja Competitiva 

Peter Drucker, el padre de la administración como ciencia y como arte, ha dicho que la única ventaja competitiva sostenible en el largo plazo es la capacidad de aprender. Coincidimos plenamente con esta afirmación, y por ello nos complace mucho que Casa Editorial El Tiempo (organización a la que pertenece nuestro diario) haya decidido ofrecer a los empresarios y ejecutivos de Colombia diez libros -muy económicos y bien presentados- con los mejores artículos sobre `management , escritos por los profesores de la prestigiosa Universidad de Harvard. Ante la cercana entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio, los profesionales de los negocios no tienen alternativa distinta a actualizar y profundizar sus conocimientos gerenciales. Los libros a los que hacemos referencia tocan los temas clave: liderazgo, estrategias de crecimiento, iniciativa emprendedora, gestión del cambio, medicción del rendimiento, toma de decisiones, nuevas tendencias del marketing, dirección del recurso humano, comunicación eficaz (una de las habilidades gerenciales más subvaloradas) y negociación y resolución de conflictos.

Una ventaja competitiva:

Para que una organización disponga de una ventaja competitiva verdaderamente efectiva, debe cumplir con una serie de condiciones:

1. debería ser única o difícil y costoso de imitar;
2. sustentable, que pueda mantenerse a lo largo del tiempo;
3. objetivamente superior a la competencia, caso contrario no sería coincidente con su definición más básica;
4. versátil o aplicable en diferentes situaciones

¿QUÉ ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado.

Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de producción entre otras.

Aspectos clave:

Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compañías, pero para que realmente una ventaja sea considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir con los siguientes requisitos:

Resultados:

Para saber que realmente estamos delante de una verdadera ventaja competitiva, es necesario que ésta le permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas, rentabilidad, clientes…) que sus competidores.

Sostenible:

Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.

Difícil de imitar:

Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre ellos.

Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo proceso de transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permitieron a una empresa disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios continuos en el mercado, pueden provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para imitar nuestra ventaja. Si se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha frecuencia, como mencionaba anteriormente los mercados son dinámicos, habríamos perdido nuestra situación de privilegio.

Cadena de Valor

Como expusimos anteriormente Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Metodología de la cadena de valor:
Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

OBSTACULOS:

• Barreras Organizacionales Rehusarse/Resistencia
• Actividades Culturales  Confianza y Respeto
• Capacidades Requerida  Educar
• Personal  Compromiso

Panorama Competitivo:

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.

Un panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama estrecho en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.